YUWEN-ビジネス厳選ブログ

　

メールを頂く中で要望が多いのは、

「今までも経営の実践で使えるヒントが多数掲載されているが、より営業・販売にポイントをおいた具体的な手法を掲載してほしい」

という内容です。

　

このような要望が多いので、今後は、営業・販売にポイントをおいた具体的な手法なども、随時、掲載できるようにしたいと思います。

ただ、こういった手法は、多分に心理操作的要素を含んでいますので　――　それなりの掲載方法が必要では？　――　と思っているのも事実です。

　

この件に限らず、みなさまの要望は今後も少しずつ実現させようと思いますので、今後の展開も楽しみにしていてください。

　

　

競争戦略というとマーケティングが得意とするところです。さて、実際の市場も、個人消費が伸びないなかで、政治と同じように、どんどん「小選挙区化」傾向が進んできています。つまりトップブランドは店に置いてもらえるけれど、二番手以下はカットされてしまうか、厳しい取引条件をつきつけられ、やっと生き残れるということになります。

弱者のマーケティングは、強者のマーケティングとは比較にならないぐらいの知恵や戦略が必要です。強いブランドの仕事、弱いブランドの仕事も経験してくると、その差の大きさは嫌というほど思い知らされます。

今回の自民党執行部の人事を見ると、谷垣さんには、弱者の戦い方を描くセンス、弱者の競争のあり方を構想する視点を持ち合わせていないことががよくわかりました。

ところで、弱いブランドにとって一番つらいことは何だと思われますか。それは、市場から無視され、話題にもならず、存在感を失ってしまうことです。
すでに、あの熱狂的な自民党ファンがいる巨大掲示版ですら、すっかり自民党の話題は薄れてきています。存在感を示せない。その道を谷垣さんは選択してしまったということです。これまでの自民党となにが違うのかということすら分からない人事となってしまいました。政権交代可能な二大政党を育てるという国民の期待を裏切ってしまったようで残念です。

党の再生どころか、来年の参院選での大敗すら危ぶまれるように感じます。次の参院選でもし大敗すれば地獄が待っています。さらに凋落が加速し、泡沫政党化することすら危ぶまれます。

筋としても、長く国対委員長をやっていて、自民党敗北の責任の一端を担っている大島さんが幹事長というのは、いかがなものかと思いますが、その点は政治評論家の人たちに任せます。この方も、民主党批判には熱いのですが、戦略家という感じではありません。衆参がねじれた状態のなかで、民主党批判を繰り返し、強硬な国会運営をやってしまえば破綻するのは当然で、すっかり小沢戦略にはまってしまったという印象を受けます。さっそく、鳩山故人献金問題を突くということですが、なぜ敗北したのかをまだ分かっていらっしゃいませんね。

さらに、このメンバーでは、政策の中味で民主党との差別化をはかることも難しそうです。谷垣さんもどちらかというとリベラルな考えの方です。消費税アップ発言以外は、民主党に属してもおかしくないのではないでしょうか。
しかも「絆」という言葉を掲げるというのでは、「友愛」と同じであり、あまりにも知恵がありません。アジア外交重視とくれば鳩山総理と違いはありません。
大島さんも河本敏夫さん直系で三木派の流れをくむので、どちらかというとハト派ではないでしょうか。どちらもミニ・ポッポ路線であり、マーケティングではそういうのを同質化といいます。だから衆目が集まるような争点をつくることが極めて困難になってします。石破さんは、まじめで論客だと思いますが、話が難しくなりがちで、広く共感を集めるというタイプの方ではありません。

旧来型の自民党政策は、民主党がやってくれます。公共事業など、企業にカネを渡して福祉をやるのか、直接やるのかの違いだけです。

たとえば、小泉改革は正しかった、ただ改革の優先順位と方法が間違っていた、本当に必要な規制撤廃はどんどん進める、なぜ規制撤廃が民主党ではできず、自民党ではできるのかをきちんと主張すれば、差別化ができるはずだし、若手にはそういう考え方の人も多いと思のですが。

そういう民主党との違いをイメージを含めてアピールできる人たちをなぜ選ばなかったのかですが、おそらく、加藤の乱で見せた姿から想像するに、策士としての能力の問題かなと思います。

さらにトップブランドの企業が、その座を失ったときに思い知るのは、それまで、トップの座にあぐらをかいてきたために体質が弱くなっているということです。そんな体質の弱さも克服しなければならず、いやはや大変です。
あとは、自民党の若手の人たちが、このまま泥船に乗り続けるのか、違った行動をするのかに期待を残すだけですね。

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物事には2つの視点があるといわれます。

マーケティングでも同じことが言えると思います。

　

例えば、マーケティングの中でも重要な売るという行為

一方の見方をすれば「お客さまの心を掴（つか）むこと」と言えます。

これをもう一方の見方をすれば「お客さまの心を操ること」という言い方ができるのです。

　

「掴（つか）む」と「操る」では、聞こえ方が違うのは確かです。

ですが、視点を変えれば、どちらも同じことです。

お客さまの心を操作しないと心を掴（つか）むことはできないのです。

　

物事が上手（うま）く行かないときは、どうしても視点が偏りがちです。

ですので、こういう時こそ、2つの視点で物事を冷静に見るように心がけてください。

そうすれば、きっと商売のヒントは見えてくるはずです。

　

　

予防医学心理学研究室の岡嵜代表のお話を伺う機会がありましたが、頂いたレジュメのなかに、意外というか、逆になんとなく納得してしまうデータがあることに気がつきました。役職が高くなるにつれ、責任も大きくなり、会社と現場の軋轢を調整することも多くなり、ストレスも高まると思いますが、実際はどうなのでしょうか。
予防医学心理学研究室

結果を見る前に、まずはあなたご自身のストレスチェックをやってみてください。どんな結果になりましたか。ちなみに私自身は、激流に翻弄される木の葉のような立場や職業ということもあり、ある時期まではストレスが原因で、しょっちゅう胃潰瘍を患い、入院生活を過ごしたこともありますが、キャリアや年齢を重ねるうちに鈍感力がついてきたお陰なのか、あまり抑うつ症状はない方でした。
ストレス・チェック

さて、厚生省独立行政法人労働政策研究・研修機構が２００５年に、全国 3,000人の雇用者を対象にアンケート調査を行った結果報告書のなかに、このテストで，合計得点が４０～４９点を「軽度抑うつあり」、合計得点が５０点を「中度抑うつあり」とした結果がありました。その役職別データをグラフ化してみました。
ちなみに、この研究は長時間労働が労働者の健康や意識に与える影響の程度、どのような労働者に不払い労働時間が生じているのかを中心に分析したものです。
「労働政策研究報告書 Ｎｏ２２」



グラフを見ると、「一般社員」から「係長・主任」、さらに「課長」と役職が上がるにつれ、緩やかに抑うつ症をもった人が減る傾向ですが、なぜか「部長」の人たちは突出して少ないことがわかります。
素直に見ると、植木等さんが生きていらっしゃったら、「部長さんは気楽な稼業ときたもんだ」と歌いそうな結果です。役職が上がるほど仕事がきつくなるアメリカの企業社会でも同じ傾向なのかを知りたくなってしまいますね。
日本でも、同じ部長さんと言っても、企業によっては重い責任を問う会社とそうでない会社があり、また年功序列で上がってきた人、実力で上がってきて活躍している人ではかなり状況が異なると思いますが、「その他（役員など）」の人たちの結果とも差があり、ちょっと気になるところです。まあ、精神状態がいいというのはご本人には大変結構なことですが。

人によって、また置かれた立場や環境によって、抑うつ症を感じる原因は違うと思いますが、強い不安、悩み、ストレスの内容の複数回答結果では、第一位「職場の人間関係の問題（３５．１％）」、第二位「仕事の量の問題（３２．３％）」、第三位「仕事の質の問題（３０．４％）」第四位「会社の将来性の問題（２９．１％）」、第五位「仕事への適正の問題（２０．２％）」となっています。
しかも、残業時間が長時間化すればするほど、抑うつ症のある人が増える傾向にあるということで、バブル崩壊以降に企業が雇用を抑制してしまった結果、かなり現場に負担がかかってきている状態になっているのかもしれません。

しかし，国際比較データを見ると、「ストレスが多い仕事かどうか」の回答では、まだ他の先進国とくらべ低いほうです。それが実態を反映したものなのか、仕事を罰と考えるか、仕事を生きがいと感じるかなどの価値観や意識の差によるものかはわかりませんが、いずれにしても、部長さんの役割や責任の分担、権限と責任については、再点検したほうがいいということでしょうか。

「仕事のストレスの国際比較」（社会実情データ図録）

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ＦＡＣＴＡ１０月号で、京セラ稲森名誉会長と民主党小沢幹事長の深い関係、また今回の選挙での全面協力についての記事があり、また京セラ稲森名誉会長の日本郵政社長就任の可能性が指摘されていました。
連休明けにＦＡＣＴＡが複数の関係者から事実確認が取れたということで、阿部重夫編集長の公開ブログで記事があげられています。
稲盛会長は、「経営者の王道を学ぶ、若手企業家のための経営塾」盛和塾を塾長として経営者育成に熱心であり、知り合いの経営者のかたもメンバーになっておられますが、はたして、日本郵政という政治もからんだ組織で手腕が発揮できるのでしょうか。

さて日本郵政という、郵便事業では、ユニバーサルサービスが求められ、しかも、国債しか資金運用の能力のない銀行、教育されず、あるいは酷い教育を受けたのか、競合関係にある他の宅急便企業との職員の質の差が激しいなど、脆弱な体質を抱えた企業をどのように立て直すことができるのか気になるところです。
阿部編集長は、かなり状況は厳しく、成果をあげることに関しては疑問視されているようですが、確かに厳しそうですね。

稲盛名誉会長は、製造業で実績を積まれ、またイーアクセスの千本会長と現在のＫＤＤＩをつくわれたという異色の経営者でもありますが、さてＦＡＣＴＡが報じるように、本当に日本郵政社長をお引き受けになるのでしょうか。
京セラ稲盛氏に日本郵政社長就任を打診

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連休明けにＦＡＣＴＡが複数の関係者から事実確認が取れたということで、阿部重夫編集長の公開ブログで記事があげられています。
稲盛会長は、「経営者の王道を学ぶ、若手企業家のための経営塾」盛和塾の塾長として経営者育成に熱心であり、知り合いの経営者のかたもメンバーになっておられますが、はたして、日本郵政という政治もからんだ組織で、アメーバ経営の手腕が発揮できるのでしょうか。

さて日本郵政という、郵便事業では、ユニバーサルサービスが求められ、しかも、国債しか資金運用の能力のない銀行、教育されず、あるいは酷い教育を受けたのか、競合関係にある他の宅配便企業との社員の質の差が激しいなど、脆弱な体質を抱えた企業をどのように立て直すことができるのか気になるところです。
阿部編集長は、かなり状況は厳しく、成果をあげることに関しては疑問視されているようですが、確かに厳しそうですね。

稲盛名誉会長は、製造業で実績を積まれ、またイーアクセスの千本会長と現在のＫＤＤＩをつくられたという異色の経営者でもありますが、さてＦＡＣＴＡが報じるように、本当に日本郵政社長をお引き受けになるのでしょうか。
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「決断する力は大切だ…」

たしかに、これは本当のことだと思います。

　

では、なぜ、大切だと思っている、この決断力が身につかないのでしょうか。

これには、ある心理が働いているからです。

　

その心理とは

「決断は正しくないとダメ」

「いい加減な決断はダメ」

このような心理です。

　

言い換えれば、決断力が身につかないのではなく、身につけられないと言えます。

　

では、どうすれば身につくのかといいますと

上記とは正反対のことを考えれば良いのです。

　

「人間なんだから、決断は正しくなくても、仕方ない」

「いい加減な決断でも、しないよりまし」

こう考えれば良い訳です。

　

このように、難しいことでも視点を変えれば、簡単にできますので、みなさんも参考にしてみてください。

　

　

コミュニケーション技法について』特集（第一回）

本日は、朝一番から、コーチング技法の研修を実施してまいりました。
月1回6回コース、組織内の指導者研修です。

一般生活においては、なかなか窺い知ることのできない組織さんでの研修とあって、かなりドキドキドキドキ・・・

つくづく、規模や形態に拠らずどんな組織にあっても、人材の育成と定着は永遠のテーマであることを実感致しました。 ことができたら、組織の力は果てしなく強化されます。


でもそれは、努力なしには、成しえないようです。

もっと言えば、こうしてセミナーを実施している、私自身においても、
なんて質問された日には、恥ずかしくて以降の話は、ワントーン声の調子を下げてしまうかもしれません。

ですから、コミュニケーション技法としての
◆　コーチング ◆　ファシリテーション などの研修や実際のご支援に入らせて頂く機会は、私自身のあり方を見直す機会と考えて、自分の失敗談を例にあげてお話することにしております。


このカテゴリも加えて、シリーズで記事にして参りますので、ご興味がおありの方は、お読みいただきご意見をくださると幸いです。


シリーズの初回に、本日の受講生の方からお受けしたご質問と回答を添えておきます。

【質問】 【回答】
コーチングは、もっと娘たちが小さかったときに学んでおけばよかった！！と悔やんだ、逸品知識です。
是非、ご一緒に学んで参りましょう！

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自民党の不幸は、あまりにも長期政権を続けたための官僚とのしがらみや族議員の存在などの負の遺産を抱えすぎていることでしょう。改革しないといけないという志のある人もいらしゃるのですが、どうもそういったしがらみや負の遺産が足かせになっているように感じます。

また、基本的には発想が東西冷戦下の５５年体制から卒業できていない人もいたり、官僚主導体制や経済改革を進めたい人が混じり合い、それらの人びとに共通する考えが見あたらないことです。「与党」であること以外に、いったい何の党なのかがよくわからなくなってしまった、つまりアイデンティティが崩壊してしまったことは、かなり早くから指摘させていただきました。

さらに言うなら、今回の新政権は、政治家として成熟しはじめてくる年齢の人たち、つまり戦後第一世代の人材が厚いのですが、自民党はその世代の人材が薄く、派閥政治で育った古い政治家と、派閥の影響力が薄れ、派閥にあまりとらわれない比較的若くて能力のある実務家との間に溝を感じることです。年齢が違うだけでなく、考えも違うように感じます。若手の間だと、むしろ民主党の若手との距離のほうが小さいと感じることも多いですね。

先週の朝までテレビは、自民党からは茂木さんや世耕さんがでていましたが、民主党の人たちと目的は結構共通しているけれど、アプローチの視点が違うということがよく伝わってきていました。与野党で、やっと議論が冷静にできはじめていることは歓迎すべきです。

さて、総裁選で、数少ない戦後第一世代の谷垣さんの当選が確実だという報道がありましたが、どうなるのでしょうね。谷垣さんは、いい人モードで親しめる人ですが、いい人モードの鳩山さんとの党首討論っていかにも迫力がなさそうです。

みんなでまとまろうということですが、本当にまとまってしまったら、ゾンビのように蘇った古い政治家の人たちをどう処遇されるのでしょうか。本当に押さえが効くかという危惧がありますね。

谷垣さんは、自民党再建を期待する声は大きいということですが、その通りでしょう。しかし、間違ってはいけないのは、ガチ自民党支持という人は別として、是々非々で考える人が増えてきており、それはこれまでの自民党のあり方の共感しているとか、自民党政権がすぐさま実現することを願っているからではなく、まずは、政権交代可能な野党として政治に緊張感をつくることのできる党になってほしい、また状況の変化があったときに、保険としての役割を担える党として、再建して欲しいということでしょう。またそれは第二政党として存在する限り、果たしてもらわないといけないことです。

ただマーケティング的に考えると、自民党の今後は相当厳しいモノになります。シェアの非情なパワーの格差がでてくるということです。市場のメカニズムは強者に有利なように働いてくるのです。すでにそうなってきていますが、メディアの露出量も与党が圧倒的に優位になってきます。

よほど差別化、つまり魅力ある政策の違いをアピールしていかないと注目すらされなくなってしまいます。官僚も我が身がかわいいから、与党につき、これまでのようにヘルプはしてくれません。
もっとも大変なのは、麻生さんが選挙でまずは組織票のとれそうなところに向かったわけですが、自民党が抱えていた組織票としての建設業などの企業も、公共工事を増やすとでもいわないかぎり、あてにならなくなります。しかし公共工事は財源がないので増やせないでしょう。支持基盤の再構築からはじめるというのは相当大変そうです。

民主党との差別化を徹底しようというなら、河野さんや若手の人たちは、新党をつくるなり、「みんなの党」と合流するなりしたほうがパワーがでるのではないかと思いますね。まずは小さくとも主張のはっきりした政党をつくることです。そうすればめざすところ、アイデンティティも明確になり、切っ先鋭い論戦も可能になってくるんではないでしょうか。

あらゆることを含めて、おそらく鍵を握るのは幹事長人事だと思いますが、自民党の選挙を仕切って、小沢さんの戦略、戦術に勝てる人って誰でしょうね。

なにやかや書きましたが、民主主義のいい成熟のために、ご健闘をお祈り申し上げます。

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“数多くの本を読んで専門知識を勉強したのに…”

“いろいろな資格を取得して、起業したのに…”

「なのに、上手（うま）く行かない（儲（もう）からない）のは、なぜ…」

　

こんな、お問い合わせを頂いて、いつもお答えすることがあります。

それは、

「質や量は、それだけではお金に替わらない」

ということです。

　

なぜなら、

「質や量は、お金に換えようとして始めてお金に替わる」といえるからです。

　

例えば、あなたが何かの資格を持っているとします。

ですが、これだけでは、お金に換えることはできません。

　

なぜなら、誰（だれ）もあなたの資格のことなど気にしてないのです。

世の中に資格者なら、ごまんといるのですから…

　

必要なのは、「あなたが、自分たちを潤わしてくれるか否か」　――　ここだけなんです。

要は、資格の有る無しより、実利が“あるか”“ないか”が重要ということです。

　

ですから、質や量をお金に換えたいなら、まず、相手を潤わしてお金に換える努力をするようにしてください。

そうすれば、必ず、質も量も面白いようにお金に替わるはずです。